Diversidad de género
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Uno de los grandes desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy es lograr que todos sus empleados, del CEO para abajo, adviertan que para ser los mejores deben aceptar la diversidad. Solo así aprovecharán las fortalezas de cada uno de los miembros del plantel.
Cuando muchos se están preguntando si este es buen momento para invertir en liderazgo, Unilever no solo lo cree sino que lo hace. Este año ha donado e 3 millones a INSEAD para crear un fondo de investigación que estudie temas de liderazgo, pero especialmente la diversidad de género a ese nivel, un tema que desvela a la compañía.
El director de recursos humanos de Unilever, Sandy Ogg, está convencido de que si pudieran solucionar ese tema también resolverían los problemas de oferta de talento. “Para nosotros –dice Ogg– esta inversión es absolutamente estratégica porque apunta a la calidad y cantidad de la oferta de líderes que tenemos a disposición”.
Ogg fue el principal orador en la Cumbre Europea sobre Liderazgo del INSEAD y usó el estrado para explicar por qué dan tanta importancia al tema. “Unilever –dijo– contrata a 1.000 graduados por año, de los cuales 55% son mujeres. Pero esa proporción baja en los años siguientes hasta que las mujeres solo constituyen 8% del liderazgo senior. Estos números nos dejan atónitos”.
Aun si las mujeres inician carreras con las mismas bases que los hombres, en cuanto a inteligencia y educación, comparativamente pocas alcanzan vértices jerárquicos. Esta desigualdad “es un problema, pues los sectores privados en economías centrales y emergentes precisan con urgencia gerentes y líderes femeninas. Es más: sus colegas en la política suelen tener más éxito”.
En ese contexto, la consultora McKinsey lleva a cabo desde hace cuatro años el “proyecto liderazgo” (MKLP), con vista a promover y apoyar mujeres profesionales. Con ese objeto, se busca asistir a las jóvenes para alcanzar altos cargos y demostrar a las empresas cómo sacar el mejor partido de sus elencos femeninos. Para ello, las autoras han entrevistado en 2008 a unas 90 mujeres (y algunos hombres) en todo el mundo, que han triunfado en diversos campos del management.
Algunas dirigen más de 10.000 empleados, otras cinco o menos. Si bien sus tareas específicas varían ampliamente, cada cual trata de hacer diferencia en sus universos laborales. Las tres investigadoras también han revisado textos de nivel universitario y han consultado expertos en liderazgo, psicología, actitudes, etc., amén de intercambiar datos y experiencias con cientos de colegas en McKinsey.
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Todo eso se resume en un modelo de gestión que abarca varios aspectos.
Estos son sentido (esforzarse al servicio de objetivos claros), energía, actitudes positivas –para expandir horizontes–, identificación de quienes puedan ayudar a crecer y ofrezcan nexos sólidos. En síntesis, ser autosuficiente pero colaborando con los demás.
Esos factores caracterizan el modelo de liderazgo centralizado (MLC) como fuente de fortalezas físicas, intelectuales y anímicas que generan logros personales. En el proceso, se descubren formas para que las mujeres tengan fe en sí mismas y vayan transformándose en managers y líderes eficaces. El MLC también vale para los varones, pero en menor grado.
El liderazgo centralizado prefiere, claro, experiencias, actitudes y reacciones positivas y depende de características laborales particulares que suelen distinguir entre mujeres y hombres. En primer lugar, ellas tienes más oportunidades de dejar cargos. En segundo término, su doble carga (maternidad, funciones) en especial les drena energía. Tercero, suelen pasar por altas y bajas anímicas más seguido y con mayor intensidad que los varones.
Ante esos rasgos potencialmente adversos, el LC apela a ciertas formas de psicología conductista, con la idea de definir qué hace prosperar a las personas. Si bien ninguna de las ejecutivas consultadas se expresó en los mismos términos, indagando en textos y hablando con universitarios, las autoras creen haber interpretado el mensaje a la luz del modelo. |
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